Analyse des besoins en formation des employés

Une analyse des besoins en formation permet de déterminer si une formation est nécessaire, à qui elle s’adresse, à quelles tâches elle se rapporte et quelle est sa priorité. Elle évite de prescrire des formations coûteuses pour résoudre des problèmes causés par les systèmes, les incitations, les effectifs ou des normes imprécises.

Analyser trois niveaux

Organisation : Quels objectifs stratégiques, risques, changements et groupes sont concernés ? Tâche : Que doivent faire, décider et produire les personnes compétentes ? Personne ou équipe : Que révèlent les données actuelles et quels obstacles influent sur les performances ?

Recueillez des données issues de l’observation du travail, d’entretiens, d’exemples de travaux, de données sur la qualité, d’incidents, de retours clients, d’évaluations structurées et des objectifs des employés. Protégez la vie privée et distinguez les données recueillies à des fins de développement de celles utilisées pour les décisions relatives à l’emploi.

Vérifier si la formation est appropriée

Posez-vous cinq questions : Le comportement attendu est-il clairement défini ? Des connaissances ou des compétences font-elles défaut ? L’environnement de travail permet-il leur mise en pratique ? La pratique est-elle sûre et réalisable ? Une autre intervention permettrait-elle de résoudre la cause plus directement ?

L’OIT décrit l’analyse des besoins comme une mise en correspondance des compétences requises avec les capacités actuelles. Cet écart doit toutefois être interprété dans son contexte.

Produire un rapport permettant de prendre des décisions

Pour chaque besoin, documentez les exigences de performance, les éléments probants, le groupe concerné, l’hypothèse sur la cause profonde, la réponse proposée, les mesures non liées à la formation, la priorité, le responsable et la mesure d’évaluation.

Erreurs courantes

Demander uniquement aux employés quelles formations ils souhaitent suivre
Prendre les avis des responsables pour des faits
Mesurer les connaissances alors que l’objectif porte sur la performance
Ignorer les employés les plus proches du travail
Recommander une formation avant d’analyser les causes profondes

FAQ

Enquête ou entretiens ?

Utilisez des enquêtes pour recueillir un grand nombre de réponses, et des entretiens ou des observations pour approfondir l’analyse. Recoupez les informations.

Une matrice de compétences suffit-elle ?

Elle permet d’organiser les éléments probants, mais ne permet ni de diagnostiquer les causes ni de choisir les interventions.

Combien de temps l’analyse doit-elle prendre ?

Adaptez le niveau de rigueur aux besoins. Les programmes à haut risque ou à l’échelle de l’entreprise nécessitent des éléments probants plus solides qu’une petite mise à jour d’un flux de travail.

Sources et lectures complémentaires

OIT, analyse des besoins en formation, recommandations officielles.
OCDE, comprendre les déficits de compétences dans les entreprises, données relatives aux employeurs.
CDC, plan d’évaluation, questions et méthodes d’évaluation.
OCDE, formation des adultes, rôle des employeurs et obstacles.
OSHA, ressource sur la formation des travailleurs, recommandations pour une formation axée sur les performances.

Note de vérification des faits : Les outils d’évaluation doivent être valides pour l’usage auquel ils sont destinés. Un outil de diagnostic du développement ne doit pas automatiquement devenir un test de sélection.

Reliez l’analyse aux lacunes en compétences, à l’évaluation des compétences et à la planification annuelle.